Aplicacao do balanced scorecard - Free Essay Example

INTRODUO O tema deste estudo Aplicao do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto: O caso da UBVIDRO mostra a dinmica de um processo de implementao desta metodologia que, segundo pesquisa, vem ganhando adeptos em vrias partes do mundo. Uma pesquisa realizada pela Simnetics, empresa de consultoria empresarial, mostrou que 65% das empresas no possuem mecanismos de monitoramento do desempenho estratgico, possibilitando falhas no momento em que elas deixam a esfera das intenes e passam para a esfera da execuo. O Balanced Scorecard surge como uma alternativa para corrigir este problema. A UBVIDRO, uma empresa nacional com 50 anos de atuao no mercado de vidro plano e impresso est em processo de implementao do Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard e o presente trabalho objetiva diagnosticar neste processo as possveis melhorias para a maximizao de seus resultados. No primeiro capitulo explanado os tipos e importncias das estratgias empresarias no mundo altamente competitivo e globalizado que as corporaes esto inseridas. Essas estratgias estruturadas, planejadas e priorizadas de acordo com um diagnstico da fase que a empresa se encontra para se atingir a Excelncia Empresarial No segundo captulo, evidencia-se a importncia do Balanced Scorecard como ferramenta para gerir e possibilitar a execuo das estratgias da empresa elaboradas sob quatro perspectivas: financeira, mercado, processos internos e crescimento e aprendizado. No terceiro e ltimo captulo mostra as etapas e estrutura de implementao do Planejamento Estratgico, compreendendo um perodo de cinco anos, traando os objetivos e indicadores de acordo com as perspectivas do Balanced Scorecard. No final, um diagnstico com os desafios e os passos seguintes foi elaborado. Captulo 1: Planejamento Estratgico e Excelncia Empresarial 1.1 Planejamento Estratgico 1.1.1 Estratgia Empresarial H mais de 2500 anos o homem j discute sobre a importncia do planejamento estratgico em nossas vidas, um exemplo disso o livro escrito por Sun Tzu h aproximadamente 2500 anos atrs. J naquela poca Sun Tzu sentia a necessidade de lutar com outras armas, alm das que j existiam, as armas de guerra, assim nos apresenta A Arte da Guerra. No livro, Tzu apresenta novas formas de luta, dessa maneira muda significativamente a histria do mundo, nos apresentando as estratgias. O livro apresenta formas de resistncia, sem lutar, em outras palavras, como adotar uma postura capaz de se atingir os resultados esperados, a vitria diante de uma guerra ou at mesmo a derrota iminente, mas da melhor maneira possvel. Partindo deste pressuposto Sun Tzu adota uma estratgia para quebrar a resistncia do inimigo obtendo condies favorveis vitria. Analogamente as empresas se vem numa grande guerra com objetivos gerais que so, entre eles, o de ganhar mercado, perenidade e desenvolvimento num ambiente altamente competitivo e globalizado. Nesta guerra quem ganha so aqueles capazes de adotar uma estratgia que convirja para estes fins. A crescente competio no mundo dos negcios exige das empresas um embasamento eficiente e eficaz capaz de nortear suas aes. Como o planejamento estratgico um processo que estabelece as direes gerais, no prev ao imediata e sim possibilita enumerar possibilidades de projetos que precisam ser desenvolvidos e que estejam embasados. Quando estes projetos so desenvolvidos, normalmente identificam-se alternativas especficas, dada pelo fato de que as informaes tornam-se menos agregadas e incertas do que no momento de formulao da estratgia e, neste momento o feedback estratgico faz-se necessrio para readequao da estratgia. A estratgia, alm de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interaes da empresa com os fatores ambientais, tambm tem forte influncia sobre os fatores internos da empresa, determinando, por exemplo, as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificaes, as quais estabelecem as caractersticas das pessoas mais adequadas para a consecuo os objetivos, dos sistemas de gerenciamento e controle, do estilo administrativo, etc A competncia da cpula administrativa da empresa to importante quanto sua estratgia, mas uma estratgia adequada pode trazer extraordinrios resultados para a empresa cujo nvel geral de eficincia seja mdio. Com referncia forma de chegar situao desejada, importante ter em mente a satisfao das necessidades de grupos significativos que cooperam para assegurar a existncia contnua da empresa. Dessa maneira, Porter (1986), a chave do sucesso da empresa a habilidade da alta administrao em identificar as principais necessidades de cada grupo e estabelecer equilbrio entre eles com um conjunto de estratgias que permitam essa satisfao. Hoje as empresas atuam em um contexto econmico caracterizado pelo aumento dos fluxos comerciais, financeiros e tecnolgicos, a chamada globalizao econmica. Neste contexto, a competio global induz que as empresas adotem estratgias capazes de promover o desenvolvimento, criando uma espcie de ciclo virtuoso para definio e implementao de novas estratgias. 1.1.2 Estratgia Competitiva Em 1980, Michael Porter lanou o livro Competitive Strategy (Estratgia Competitiva). Porter descreveu a estratgia competitiva como aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da indstria. A definio de estratgias passa pela uma avaliao ou diagnstico da empresa e do cenrio no qual ela est inserida. Partindo deste pressuposto, pode-se definir uma estratgia empresarial voltada sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento do negcio, sempre tendo como objetivo aproveitar as oportunidades potenciais de negcios. De acordo com Porter (1986), a estratgia de sobrevivncia normalmente adotada quando a empresa visualiza seu futuro sem muitas perspectivas; quando existem muitos pontos a serem desenvolvidos e ameaas externas so evidentes. Neste momento, foca-se, por exemplo, a reduo de custos como diminuio do nmero do efetivo (funcionrios), volume de estoques, aumento de produtividade, ou seja, controla muito bem no curto prazo e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A estratgia de manuteno se d quando a empresa diagnostica a predominncia de pontos fortes como recursos financeiros, tecnologia e efetivo qualificado em detrimentos a pontos a serem desenvolvidos, contudo existem ameaas externas latentes como qualidade e preo baixo de seus concorrentes. Neste momento a empresa poder focar em um nicho de mercado especfico, concentrando seus esforos, promovendo aquilo que Adam Smith chamou de especializao do trabalho. Outra possibilidade a adoo pela estratgia competitiva de diferenciao fazendo com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Ainda de acordo com o autor supracitado, a estratgia de sobrevivncia ou a de manuteno do negcio tm seus fatores negativos. Na estratgia de custos, por exemplo, a empresa pode estar to focada em seu processo de fabricao que aos poucos estar exaurindo as possibilidades de diferenciao do negcio e, mais tarde, um novo player poder surgir com uma nova tecnologia que o mercado passe a valorizar. Quando o enfoque a diferenciao do negcio, os principais riscos podem estar relacionados a excessivo enfoque de diferenciao que a empresa estar suscetvel a ter preos mais elevados no levando em considerao as sinalizaes do mercado. Assim, a adoo de qualquer estratgia competitiva de sobrevivncia ou manuteno tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio de controle de custos; o surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia ou novo processo que abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critrios diferentes. Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar. 1.1.3 Planejamento Estratgico Voltando um pouco no tempo, mas precisamente antes da II Guerra Mundial, as empresas conduziam seu planejamento estratgico com intuito de quantificar e realizar o oramento anual, quantificando os valores das aes que esto por desenvolver. Contudo, a globalizao imprimiu um rtimo acelerado de grandes transformaes no mundo dos negcios, oriundas da crescente necessidade do consumidor ao consumo. De acordo com Porto e Belfort (2001), neste momento o planejamento oramentrio se mostrava insuficiente, pois raramente se desenvolvia uma estratgia que ultrapasse o 1 ano e as empresas viram a necessidade de desenvolver o horizonte de planejamento extrapolando em at 5 anos com o intuito de antecipar aos acontecimentos e aproveitar as oportunidades. Diante deste cenrio, introduziam-se modelos economtricos extrapolando acontecimentos passados, em outras palavras, as empresas utilizavam os acontecimentos passados para prever o futuro. A partir dos anos 70 o mundo dos negcios ficava mais complexo, cheio de incertezas e a competio global se tornava mais acirrada. O mundo entrava na Era do Conhecimento, das organizaes virtuais, etc. Configuram-se novas aspiraes polticas, econmicas e sociais. O processo de planejamento estratgico passa por um amplo conjunto de transformaes para responder a estas mudanas externas e internas. De maneira geral, pode-se definir planejamento como um trabalho sistemtico e formal que visa estabelecer definies para aumentar a probabilidade da ocorrncia dos resultados desejados. Como foi apresentado no item 1.1.1 do presente trabalho, a estratgia o meio que nos leva do caminho onde estamos para o caminho onde desejamos estar. Portanto, Planejamento Estratgico uma metodologia para a realizao de um trabalho sistemtico e formal visando estabelecer as definies estratgicas, tticas e operacionais para a gesto eficaz de um empreendimento. Mais que um documento, Planejamento Estratgico um evento. Para entender melhor a relao das definies estratgicas, nvel corporativo, tticas, nvel funcional ou gerencial, e operacionais, nvel processos e oramentrios, so apresentadas a seguir as etapas de um planejamento estratgico. De acordo com Santos (2002), as etapas inicialmente passam pela caracterizao do negcio: core business, viso, misso e valores corporativos. A definio do negcio principal ou core business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com as quais a empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possvel. Pode ser um modelo como o da Dell Computer, um segmento de mercado como o caso do Enterprise Rent a Car ou uma tecnologia e um sistema de fabricao de baixo custo como o caso da Intel. A partir da a empresa precisa formular o que Santos (2002, pg. 33) chamou de direcionamento estratgico para o futuro, que contm a viso, a misso e os valores e objetivos que permearo a atuao da empresa. A viso corporativa a super meta da empresa. Ela dela deve ser clara e inspiradora para concentrar esforos e catalisar o esprito de equipe. Sua probabilidade de sucesso de 50% a 70% e deve ser aplicada a organizao inteira exigindo de dez a trinta anos de esforos para ser alcanada. Um exemplo pode ser encontrado no grupo Votorantin, cuja viso corporativa sintetizada na seguinte frase: Ser referncia de tica e empreendedorismo no desenvolvimento social brasileiro. Desta maneira, enquanto no se tornar referncia de tica e empreendedorismo no desenvolvimento social brasileiro, o grupo no dever alterar sua super meta. Segundo Porto e Belfort (2001), a misso a razo de ser da empresa. como uma estrela guia no horizonte que se deve buscar eternamente, deve-se refletir a motivao das pessoas para trabalharem. Indica onde se devem concentrar os recursos, onde procurar novas oportunidades e onde construir o sucesso da empresa. Como exemplo, temos a misso da Petrobrs sintetizada na seguinte declarao: Assegurar o abastecimento do mercado nacional de leo, gs natural e derivados, atravs das atividades definidas na constituio e Lei 2.004, de forma rentvel e aos menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do pas. A razo de ser da Petrobrs est em Assegurar o abastecimento do mercado nacional de leo, gs natural e derivados com isso busca motivar seu colaboradores mostrando que eles esto se esforando com este intuito. Conclui-se que a misso a maneira pela qual se exerce o core business. Os valores corporativos so uma espcie de preceitos essenciais e permanentes de uma organizao, formando um conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores no requerem nenhuma justificativa externa: tm valor e importncia intrnsecos e so importantes para aqueles que fazem parte da organizao. Tem-se como exemplo o caso do Walt Disney, cujos valores corporativos so: No-ceticismo, criatividade, sonhos e imaginao; ateno fantica a coerncia e altos detalhes e preservao e controle da magia Disney. Aps ter definido o direcionamento estratgico, devem ser determinados os objetivos estratgicos de longo prazo que a empresa deve alcanar para ter condies de, no futuro, acalcar a super meta. Os objetivos definem situaes, condies ou resultados a serem atingidos e mantidos, continuamente, para que a empresa passe a ser bem sucedida, em longo prazo. preciso estabelecer um objetivo construdo, e no apenas quantificado. Podem ser extrados dos desdobramentos da Misso, isto , alguns poucos fatores que, quando atingidos, representam o cumprimento da viso corporativa. Os objetivos implicam na obteno de um resultado final. No entanto, ao atingi-los devem ser estabelecidos novos objetivos, pois a corrida em direo excelncia no tem linha de chegada. Voltando ao exemplo da Petrobras, para conquistar sua viso e exercer sua misso, inicialmente ela acredita que deva alcanar alguns objetivos entre eles: Assegurar o retorno adequado do capital empregado nos vrios segmentos de negcios da Companhia; Ser referncia internacional, no segmento de energia, em gesto de pessoas, tendo seus empregados como seu maior valor e tambm ser referncia internacional em responsabilidade social na gesto dos negcios, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel. Como foi visto no item 1.1.1 deste captulo, a partir dos anos 70 o mundo dos negcios ficava mais complexo e incerto e a competio global mais acirrada, sendo fundamental para o sucesso de longo prazo o planejamento estratgico deve responder as mudanas internas e externas. Para tanto, necessrio que as empresas determinem o que Santos (2002) chamou de Fatores Chaves para o Sucesso e Andion (2002) de Diagnstico Estratgico. Como j tinha sido estabelecido por Sun Tzu: Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas Sun Tzu, A Arte da Guerra A anlise ambiental do negcio o processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a organizao no cumprimento de sua misso. A anlise externa, ou ambiental, tem como objetivo estudar o ambiente, selecionando e avaliando oportunidades e ameaas. Ela fundamental para determinar um parmetro de avaliao da posio competitiva da organizao frente s demais concorrentes. Ameaas so as situaes do ambiente que colocam a organizao em risco. Oportunidades so as situaes do ambiente que a organizao pode aumentar sua competitividade. Ambiente definido como o conjunto de informaes ou elementos externos organizao e que podem afet-la, no todo ou em parte. Para Oliveira e Perez (2002 p. 92), o ambiente no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinmico em que atua constantemente grande quantidade de foras, de diferentes dimenses e naturezas, em direes diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma destas foras interferir, influenciar e interagir com as demais foras do ambiente, conforme mostra a figura 1. Concluindo, o Macroambiente afeta todas as organizaes, no qual se inserem todos os elementos polticos, econmicos, sociais, ecolgicos, etc. em um nvel mais amplo. J o Ambiente Operacional afeta mais diretamente as organizaes e o setor. De acordo com Andion (2002), a anlise interna prope identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa perante seus concorrentes norteando o processo de planejamento com o intuito de avaliar os recursos disponveis e as vulnerabilidades. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impede o seu alcance. Envolve anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Definido o direcionamento do negcio, objetivos estratgicos e os pontos fortes, fracos oportunidades e ameaas, a organizao tem melhores condies de definir suas estratgias para alcanar os objetivos e por sua vez ter condies de buscar a super meta. Contudo, investimentos fazem-se necessrios para desenvolver tais estratgias que agora passa de um nvel estratgico para o nvel ttico e operacional em que as gerncias e chefias traam e quantificam suas estratgias para o atendimento aos objetivos estratgicos. Uma das grandes barreiras para as estratgias falharem o no desenvolvimento e implementao de mecanismos claros e eficazes para gerir e monitorar o desempenho estratgico revendo continuamente o plano, tornando-o mais dinmico. Segundo pesquisa da Simnetics, consultoria especializada em gesto estratgica, mais que 65% das empresas no possuem mecanismos de monitoramento de desempenho estratgico, o que efetivamente inviabiliza uma adequada implementao dos planos e correes da estratgia ao longo do tempo. Diante deste cenrio faz-se necessrio um controle estratgico capaz de assegurar que as estratgias sejam colocadas em prtica e as revises sejam realizadas em vistas com o dinamismo do negcio. 1.2 Modelo de Excelncia em Gesto 1.2.1 Caracterizao Geral do Modelo de Excelncia em Gesto Um dos maiores desejos de presidentes de grandes corporaes de ter um modelo de gesto de sucesso, revela estudo elaborado pela Monitor Consulting, com 14% das citaes. Importante frisar que o maior desejo de aumentar a rentabilidade do seu negcio, com 17% das citaes. A quantidade e a diversidade de ferramentas de gesto existentes a maioria delas eficazes e necessrias, no entanto, dificultam o entendimento e o processo de escolha e implementao por parte dos dirigentes de organizaes. O que se nota, ento, nas organizaes, uma grande quantidade de iniciativas sem alinhamento e sem um guarda-chuva que possa organizar essas ferramentas de maneira lgica e inter-relacionada. Diante deste cenrio um outro estudo foi realizado pela consultoria McKinsey em empresas de classe mundial para avaliar o que elas se diferenciam das demais empresas. Deste estudo nasceram os fundamentos bsicos e necessrios para a formatao de uma cultura voltada para resultados, os chamados Fundamentos da Excelncia, apresentados no quadro 2 logo a seguir, que, quando aplicados, so capazes de criar um diferencial estratgico, melhorando a qualidade, reduo de custos, aumento de produtividade, alm de gerar maior credibilidade da instituio e o reconhecimento pblico condicionado uma maior valorizao do negcio. Estes fundamentos so a base do chamado MEG Modelo de Excelncia em Gesto, elaborado pela FNQ Fundao Nacional da Qualidade para servir de base para o Prmio Nacional da Qualidade, que tem como caracterstica principal de ser um modelo sistmico, como mostra a figura 2, capaz de estabelecer uma orientao integrada e interdependente em que os vrios elementos de uma organizao e partes interessadas interagem de forma harmnica. 1.2.2 Compromisso com a Excelncia e Rumo a Excelncia A implantao do Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) constitudo por duas fases primrias que, seqencialmente, so definidas como Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia. A primeira ao necessria implantao do MEG a definio clara de como a gesto corrente praticada e, a partir de ento, so definidos pontos cruciais que devem ser melhorados, visando o bom desenvolvimento econmico da empresa. Nessa fase, por conta da incipincia gerencial, a melhoria passa por assegurar a qualidade dos seus produtos e a satisfao dos clientes. Nessa etapa da implantao do projeto os resultados so tmidos, porm consistentes. Essa primeira fase, que define as primeiras linhas mestras denominada como Compromisso com a Excelncia. (Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade, 2007, p. 6 7) A etapa posterior do MEG apresenta grande acelerao na melhoria nos processos de gesto da empresa, influenciada por resultados mais slidos e relevantes para a empresa, o que culmina em um clima motivacional e entusiasmtico. Ao contrrio da fase inicial, a empresa adota agora atitudes e posicionamento preventivos aos processos desenvolvidos pela instituio, apesar de haver ainda a no integrao completa de todas as reas de trabalho. A conscientizao dos envolvidos, no que toca s melhorias que foram conquistadas e das que potencialmente ainda podem ser, deve ser evidenciada pelo lder da implantao, de modo a criar uma maior interao e comprometimento com as reas envolvidas. Nessa fase do processo de implantao do MEG, o documento que alinha toda a gesto denominado de Rumo Excelncia. (Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade, 2007, p. 7) Aps o xito na implantao dessas duas fases, a empresa apresenta um modelo de gesto maduro e que funciona de maneira plena. A empresa em sua totalidade enxerga os benefcios do MEG, e a melhoria contnua dos processos se d de maneira natural. Entretanto, a constncia de propsitos posta em xeque quando problemas crnicos e culturais no resolvidos so identificados. Diante desse cenrio, as lideranas identificam que apenas por meio de uma maior integrao e desenvolvimento de parcerias haver um sistema de gesto que referencial. 1.2.3 Os Critrios de Excelncia O MEG desenvolvido embasado em premissas que permitem que sua aplicabilidade ocorra de maneira plena e natural. Essas premissas, sob a nomenclatura de Critrios de Excelncia, totalizam oito itens. Todos oito critrios possuem representatividade no sucesso do MEG, e cabe a eles avaliar como cada parte envolvida desenvolve suas atividades com o intuito de atingir a Excelncia da Gesto. De acordo com o relatrio Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia de 2007, publicado pela FNQ, o primeiro critrio avaliado o da liderana, e o mesmo avalia o comprometimento da direo da empresa junto aos valores e princpios que possibilitem a excelncia da gesto. A liderana avaliada basicamente em trs frentes: Sistema de Liderana; Cultura da Excelncia; e Anlise do desempenho da organizao. Outro critrio utilizado para mensurar o desempenho do MEG apresentado sobre a denominao de Estratgias e Planos, e o mesmo averigua o processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do mercado de atuao e do macroambiente alm de verificar a assertividade de estratgias, indicadores, metas e planos para a organizao. A avaliao feita sob dois prismas principais, que englobam respectivamente a Formulao e Implementao de Estratgias. O terceiro critrio de avaliao avalia como a empresa se relaciona com os demandantes de produtos e/ou servios. O FNQ define o critrio em como a organizao segmenta o mercado e como identifica trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm examina com a organizao avalia a satisfao e insatisfao dos clientes (Rumo excelncia e compromisso com a Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade, 2007, pg 28). A exemplo do critrio de estratgias e planos, a avaliao se divide em duas frentes principais, a saber: Imagem e Conhecimento de Mercado e Relacionamento com Clientes. A maneira como a empresa interage e contribui com a melhora do ambiente externo discutida pelo critrio nmero 4, denominado como Sociedade. O objetivo desse critrio verificar como a organizao estabelece condies para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel e como interage com a sociedade. Rumo excelncia e compromisso com a Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade, 2007, pg 29) Essa avaliao feita sob dois prismas, o primeiro sob o nome de Responsabilidade Scio-Ambiental e o segundo como tica e Desenvolvimento Social. O quinto critrio conhecido como informaes e conhecimento, e tem por objetivo examinar como a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos ativos intangveis geradores de diferenciais Rumo excelncia e compromisso com a Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade, 2007, pg 30). O critrio analisado por trs frentes bsicas: Informaes da Organizao, Informaes Comparativas e Ativos Intangveis. O sexto critrio avalia como a empresa determina as bases para que as pessoas se desenvolvam, em consonncia com as estratgias da empresa. Avalia tambm como se comportam o ambiente de trabalho e clima organizacional. Sob a nomenclatura Pessoas, esse critrio avalia em trs frentes: Sistemas de Trabalho, Capacitao e Desenvolvimento e Qualidade de Vida. O stimo critrio, definido como Processos, examina como a organizao identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio Rumo excelncia e compromisso com a Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade, 2007, pg 34). Avalia tambm como se d a relao com fornecedores e os processos econmicos financeiros. O processo de avaliao passa por trs formas principais, a saber: Processos Principais do Negcio e Processos de Apoio, Processos de Relacionamento com os Fornecedores; e Processos Econmicos Financeiros. O oitavo e ltimo critrio, denominado como Resultados, verifica como foi o desempenho da empresa em um determinado perodo junto s pessoas, mercado, sociedade e fornecedores. Esse critrio dividido em 6 itens, onde os resultados devem ser apresentados em: Econmico-Financeiros, Clientes e Mercado, Relativos Sociedade, Relativos s Pessoas, Processos Principais e Processos de Apoio, Relativos aos Fornecedores. 1.2.4 O Planejamento Estratgico e a Excelncia O caminho de uma organizao em direo a excelncia no uma linha reta, to pouco pode ser comparada a uma corrida de curta distncia Em outras palavras, trata-se de um caminhar cheio de obstculos, segundo a publicao Rumo excelncia e compromisso com a Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade, 2007, p 6). Como visto nos itens1. 2.3 e 1.2.4 de fundamental importncia para que se consiga alcanar a excelncia a implementao dos oito critrios, com isso a probabilidade de se obter um modelo de gesto de sucesso fica muito maior e mais fcil de se conquistar o Estado da Arte em gesto. Quando sistemicamente o diagnstico estratgico realizado pelas lideranas de uma organizao, no se deve esquecer de levar em considerao vrios fatores, sendo um deles a fase de maturidade a qual a empresa se encontra. Com essa informao consegue-se definir os pontos a serem desenvolvidos, aprimorados ou at mesmo redirecionados, principalmente no que diz respeito aos 8 critrios do MEG e ento realizar o planejamento eficiente e eficaz com o objetivo de alcanar o to sonhado Estado Arte em gesto. Captulo 2: Balanced Scorecard Caracterizao Geral 2.1 Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard No incio dos anos noventa, Robert Kaplan e David Norton comearam a questionar a utilizao de apenas indicadores financeiros na gesto empresarial e elaboraram estudos sobre indicadores mais eficientes para atender os gestores e s aes estratgicas nas empresas. A partir da, percebeu-se que a contabilidade financeira precisava ampliar-se de modo a abranger outras reas que esto se tornando cada vez mais importantes para as corporaes. Entre tais reas Oliveira, Perez e Silva (2002, pg. 151) citam: avaliao de ativos intangveis; capital intelectual; processos internos; clientes; pesquisas de desenvolvimentos de novos produtos; automao dos processos produtivos; qualidade dos sistemas internos e dos sistemas contbeis. O Balanced Scorecard surge como uma ferramenta para expandir o poder competitivo no ambiente corporativo. De acordo com Norton e Kaplan (1996 pg. 39): Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao, qualquer que seja a abordagem utilizada para a formulao de sua estratgia, o BSC oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficas. O Balanced Scoredcard deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois seqncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros dos clientes, dos processos internos e por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado. O Balanced Scorecard no processo de gesto, complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro. Segundo Norton e Kaplan (1997, pg. 26), o Balanced Scorecard trabalha sobre quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, processos internos e processos de aprendizado e crescimento. Perspectiva Financeira: avalia se a estratgia adotada contribui para a otimizao financeira sob o aspecto fluxo de caixa, retorno sobre o investimento e a participao no mercado; Perspectiva do cliente: Identificao das necessidades do cliente e qual a capacidade de supri-las; Processos Internos: Focaliza o desempenho das reas de produo, operao e sistemas de informao e precisam ser ajustadas de acordo com perspectiva do cliente; Processo de aprendizado e crescimento: Identifica qual a infra-estrutura necessria para gerar crescimento e melhorias em longo prazo. O Balanced Scorecard, a partir da misso, viso e estratgia da organizao so definidos os objetivos estratgicos em cada uma das quatro perspectivas. A ferramenta no pretende executar o planejamento na organizao e sim parte do pressuposto de que o planejamento estratgico realizado prvia ou paralelamente. 2.2 A Estrutura do Balanced Scorecard Como exposto acima, o Balanced Scorecard tem como caracterstica medir de quatro diferentes formas as perspectivas relacionadas como um todo, as quais so: Perspectivas financeiras; Perspectivas dos clentes; Perspectivas dos Processos internos da empresa; Perspectiva de aprendizado e crescimento. Estes novos indicadores representam um equilbrio entre as medies externas, para os acionistas e clientes, e internas, para os processos internos, inovaes, aprendizado e crescimento. 2.2.1 Perspectiva Financeira Este indicador tem como funo mostrar aos acionistas como a empresa est desenvolvendo sua estratgia e seu desempenho nos negcios. Os objetivos financeiros se diferem de empresa para empresa, dependendo do seu segmento. As empresas pblicas tm como objetivo atender a toda a populao, diminuindo, se necessrio, sua margem de lucro, por exemplo, enquanto que as empresas privadas tm por objetivo aumentar cada vez mais a margem de lucro. Analisar a empresa somente com base nos indicadores financeiros tem gerado muitas crticas, em funo de se possuir somente eficincia na anlise do passado, no curto prazo e que nos tempos atuais de concorrncia acirrada, as fontes da vantagem competitiva da empresa so outras, tais como incremento da satisfao do cliente, qualidade do produto, motivao do empregado, entre outros. Apesar de existirem muitas crticas sobre analisar a empresa com base nos aspectos financeiros, este o foco para todos os objetivos e indicadores nas demais perspectivas do Balances Scorecard. Os indicadores selecionados na perspectiva dos clientes, processos internos e aprendizado e crescimento devem estar em sintonia com os indicadores financeiros, de modo a explicar a relao de causa e efeito, os quais resultam em uma melhora no desempenho econmico. Ao traar o plano de ao em determinada perspectiva, como diminuir o tempo de entrega dos produtos, deve-se estudar a rentabilidade que essa ao ir gerar para a empresa, por exemplo. Essa anlise procede na medida em que muitas atitudes devem ser tomadas para a empresa estar sempre atendendo melhor seus clientes, mas deve-se chegar a ponto de equilbrio entre atender bem o cliente e manter a rentabilidade, para assim manter a posio no mercado sem correr o risco de no poder mais atender as expectativas futuras em funo da falta de investimentos. Segundo Kaplan e Norton (1997), a fase do ciclo de vida em que a organizao se encontra difere os objetivos financeiros aos quais a organizao se orientar. As fases que estes objetivos podem encontrar so: Crescimento: Incio do ciclo de vida organizacional, seu principal objetivo o aumento das vendas. Sustentao: Fase em que as organizaes atraem investimentos, mas so foradas a obterem timos retornos sobre investimentos dos acionistas. O crescimento mercadolgico destas organizaes geralmente nfimo. Seus principais objetivos so: retorno sobre o capital investido e aumento da receita operacional. Colheita: Fase de maturidade organizacional, onde desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Seu principal objetivo maximizar o fluxo de caixa. 2.2.2 Perspectiva do cliente Para atender s expectativas dos clientes necessrio, primeiramente, a empresa decidir qual o segmento de mercado onde a empresa deve atuar e quem so seus clientes alvos. Aps esta definio deve-se fazer uma anlise para quais so os fatores crticos para seus clientes, ou seja, se entrega com pontualidade um fator crtico, a empresa deve unir seus esforos de modo que possibilite a entrega o mais pontual possvel. O processo de atendimento ao cliente pode-se mensurar entre as expectativas e o desempenho da organizao no cumprimento do que lhe foi combinado previamente. Se o desempenho maior que as expectativas, o cliente fica encantado com o produto ou servio oferecido possibilitando uma fidelizacao. Se o desempenho igual s expectativas, o cliente fica satisfeito com o produto ou servio oferecido. Este resultado perigoso, pois se existir um player capaz de lhe oferecer o produto ou servio de uma maneira melhor, a empresa perde o cliente naquele momento. Quando o desempenho menor que as expectativas, o cliente fica frustrado com o produto ou servio oferecido. Neste caso, o cliente possivelmente procura outro player como seu fornecedor. O Balanced Scorecard, com base no que est estabelecido na estratgia, busca identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um desses segmentos e os indicadores especficos da empresa. Os indicadores podem ser apresentados dentro de dois grupos: Indicadores Essenciais aos Clientes e Indicadores com Proposio de Valor. 2.2.2.1 Indicadores Essenciais aos Clientes O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes comum a todos os tipos de empresa e inclui os seguintes indicadores: Participao de Mercado: Reflete a proporo de negcio da empresa, em nmeros de clientes, no mercado. Captao de clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes para o negcio. Reteno de clientes: Controla em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Satisfao dos Clientes: Mede o nvel de satisfao dos clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas para reter ou captar os clientes. Lucratividade dos clientes: Mede o Lucro Lquido de Clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas para reter ou captar os clientes. As medidas essenciais podem ser agrupadas em diagrama que relaciona a causa e efeito. Kaplan (1997) apesar das medidas serem comuns a todos os tipos de empresa, para que haja o mximo de impacto, deve-se customizar em grupos especficos de clientes com os quais a unidade de negcios espera obter seu maior crescimento e lucratividade. 2.2.2.2 Indicadores com Proposio de valor As propostas de valor apresentadas aos clientes so atributos ofertados atravs de produtos e servios, para gerar fidelidade e satisfao em um segmento-alvo. Esses atributos podem ser divididos em trs categorias: Atributos dos produtos / servios: abrangem a funcionalidade dos produtos / servios, seu preo e qualidade; Relacionamento com os clientes: refere-se dimenso do modo como a empresa se apresenta ao cliente, em relao entrega, tempo de resposta; Imagem e reputao que reflete os fatores intangveis atraindo o cliente para a empresa. A combinao especifica de atributos determina a posio estratgica que a empresa se apresenta. De acordo com o conhecimento do mercado e suas competncias a empresa possui trs opes para se posicionar: Excelncia Operacional, Liderana de Produto e Enfoque (correspondem s estratgias competitivas definidas por Porter (1986) e citadas no item 1.1. do presente trabalho). A Excelncia Operacional enfatiza o oferecimento de produtos ou servios a preos baixos, conjugado a qualidade. Para possibilitar o trabalho preciso que ela seja centralizada, seus processos padronizados, de baixo custo e eficientes. A empresa que se posiciona nesta estratgia est vulnervel por mudanas tecnolgicas no processo de fabricao. A Liderana de produtos possui um enfoque no oferecimento de produtos ou servios de melhor qualidade, inovadores, de soluo nica. Para possibilitar o acesso destes produtos ou servios no mercado, a empresa deve ter uma estrutura flexvel, seus funcionrios criativos, contudo deve estar disposta a riscos, pois por estarem em constantes lanamentos de novos produtos no mercado, alguns produtos podem no ter sucesso e incorrer em prejuzos. No Enfoque, o canal de comunicao com o cliente deve ser fluir de maneira eficaz, eficiente e ser constante, ofertando aquilo o que ele deseja promovendo uma soluo total com seus produtos ou servios. Para atingir tal escala deve-se ter uma estrutura descentralizada, ter fortes vnculos entre a gerncia e os clientes e ter uma cultura em detalhes para que os clientes no passem por experincias mal sucedidas. Os riscos que podem ocorrer nesta diferenciao so: diferencial de custo muito elevado, ou seja, a sustentao da estratgia de estar em constante contato com o cliente e oferecer a cada um exatamente o tipo de produto ou servio desejado, tem um custo muito elevado, o qual pode ocasionar a perda de clientes. 2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos Para atingir as expectativa dos clientes e gerar uma rentabilidade aceitvel aos acionistas, a empresa precisa desenvolver internamente meios de se atingir seus objetivos. Uma empresa bem sucedida em seus processos internos capaz de gerar um diferencial frente a outros competidores. Kaplan.(1997), geralmente as empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva aps formular os objetivos e medidas para as perspectiva financeiras e de clientes, pois esta possibilitar o alcance dos objetivos das primeiras duas perspectivas. 2.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Esta perspectiva tem a funo de desenvolver os objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas, enquanto estas revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. O Balanced Scorecard enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas em reas tradicionais como novos equipamentos e PD, mas adicionalmente em infra-estrutura, como pessoal, sistemas e procedimentos. Para estas trs reas de infra-estrutura, foram criadas categorias especificas, so elas: Capacidade dos funcionrios; Capacidade dos Sistemas de Informao; Motivao, Empowerment e Alinhamento. Capacidade dos funcionrios: Quanto mais os funcionrios de uma empresa pensar, sugerir idias e conseguir realizar um trabalho de forma eficiente, maiores devem ser probabilidades de eles serem reconhecidos e, se possvel, promovidos. Neste contexto a organizao pode traar medidas para buscar que seus colaboradores estejam sempre motivados, pois assim possibilitar uma maior agregao de valor. Medidas para capacitao dos funcionrios: pesquisa de satisfao dos funcionrios, envolvimento nas decises, reconhecimento pela realizao de um bom trabalho, acesso s informaes suficientes para o bom desempenho da funo, incentivo ao uso de criatividade e iniciativa, reteno de funcionrios, entre outras. Capacidade dos Sistemas de Informao: a idia que todos os funcionrios tenham conhecimento sobre o tipo de produto vendido / servio prestado pela empresa, alm de permitir o fluxo mais rpido da informao dentro da organizao. No que diz respeito prestao de servio, muitas vezes a empresa tem determinado servio, mas muitas vezes os funcionrios da linha de frente no esto de posse do conhecimento do servio, deixando de vender o mesmo para o cliente. O mesmo pode ocorrer em ordem inversa: o pessoal da linha de frente no passa a informao de que determinado produto est superando as expectativas de venda para rea produtiva tendo como conseqncia estocagem e perda de receita. Motivao, Empowerment e Alinhamento: A terceira categoria dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionrios. 2.3 Experincias empresariais com implementao do Balanced Scorecard. Com o aumento da globalizao, a concorrncia empresarial aumentou de maneira significativa em todo o mundo, fazendo com que companhias dos mais variados segmentos buscassem melhorar seus processos internos em busca de maior produtividade, menores custos e conseqente maior competitividade. Esse efeito da globalizao acelerada em todos os pases tambm espalhou seus efeitos pelo Brasil, e algumas experincias empresariais fizeram uso de ferramentas de gesto que buscavam maximizar a produtividade e sobreviver forte concorrncia. Diante deste cenrio, grandes organizaes em todo territrio nacional iniciaram o processo de implantao do Balanced Scorecard, em busca de implementar estratgias que as posicionassem de maneira mais competitiva. Um estudo de 2003, de autoria de Heles Soares Jr e Victor Prochnik, intitulado de Experincias Comparadas na de Implantao do Balanced Scorecard no Brasil mostra os resultados obtidos de empresas como Oxiteno Companhia do segmento Qumico e Siemens eletroeletrnicos na implementao do Balanced Scorecard. A Siemens uma empresa de projeo mundial sendo uma das lderes no mercado em que atua eletroeletrnico. No Brasil a Siemens possui mais de sete mil funcionrios e mais de dez unidades fabris. O projeto de implementao do Balanced Scorecard teve inicio em junho de 2001 com a contratao de uma consultoria especializada. Na primeira fase do projeto foi treinada uma equipe central para fazer um piloto em uma de suas unidades de negcios, cuja durao foi de nove semanas. Posteriormente, agora com durao de 13 semanas, a segunda fase previa o treinamento de 86 colaboradores para a disseminao da metodologia em todas as demais unidades. Durante o ano de 2002 a fase III do projeto foi realizada, e compreendia a implementao efetiva com o objetivo de viabilizar os indicadores definidos em 2001, desdobramento para as reas de negcios, sendo descentralizada, ou seja, cada rea construiria seu prprio BSC e o implementaria. Por ltimo, foi enfatizada a comunicao corporativa e integrao de todo o BSC. Na concluso, ocorrida no ano de 2003, iniciou-se a extrapolao do projeto para o MERCOSUL, empresas coligadas, escritrios regionais de vendas e servios no Brasil. Para buscar a motivao e o sucesso na implementao, ocorreu a vinculao do BSC com programas de remunerao dos colaboradores. A Oxiteno uma das principais companhias qumicas do pas com atuao no mercado interno e externo composta por quatro unidades fabris atendendo mais de 30 segmentos de mercados com destaque para agroqumicos, alimentos, cosmticos e entre outros. Segundo Soares Junior e Prochnik (2003), o projeto foi implementado em seis fases iniciadas em marco de 2001. Na fase inicial aconteceu o planejamento das atividades de implementao bem como a capacitao da equipe. Em seguida foram construdos os objetivos estratgicos nas quatro perspectivas, foi feita a definio dos indicadores que apontariam o alcance dos objetivos, a valorao de tais indicadores, ou seja, suas metas desdobradas, priorizao de estratgias e por ltimo o processo de comunicao das estratgias. Na Oxiteno, as reunies de acompanhamento acontecem mensalmente. De acordo com o estudo supracitado, alguns aspectos foram comparados entre a duas empresas e seus resultados so apresentados no quadro 3. Como se pode observar, as duas organizaes se mostraram eficazes na implementao das estratgias sendo que, segundo Soares Junior e Prochnik (2003), em pesquisa realizada com as 500 maiores empresas do Brasil, 90% falham na hora de colocar em prtica, traduzindo em resultados econmico-financeiros. A participao dos executivos mostrou-se fundamental no sucesso do BSC para disseminao e fazer com que os colaboradores que operacionalizam as estratgias percebam da importncia na gerao dos resultados. No exemplo da Siemens, um gestor dificultou o desdobramento em sua unidade de negcios e o processo acabou apresentando certa morosidade na obteno de sinergia total entre as diversas unidades organizacionais. Para os dois casos analisados, se verifica que o Balanced Scorecard demonstra eficcia para desdobrar nos nveis intermedirios da organizao passando pelas diversas reas, equipes e pessoas, traduzindo assim o nvel estratgico para a efetiva operacionalizao das aes. Contudo, de acordo com Soares Junior e Prochnik (2003, pg. 9), algumas dificuldades prticas de sua aplicao devem ser superadas. O autor pontua que, na Siemens, por exemplo, as quatro perspectivas esto implementadas, porm a perspectivas de processos internos foi a mais trabalhosa para a realizao das mtricas e isso acontece pelo fato das pessoas, naturalmente, confundir o que estratgico do que operacional, pois culturalmente o no desvincilhamento de aspectos pontuais promove tal dificuldade. Tanto para Siemens quanto para a Oxiteno, uma das solues foi a contratao de uma consultoria externa trazendo experincias de outras empresas, facilitando assim o processo. A comunicao um fato extremamente relevante em toda a fase do projeto, como pode ser verificado no quadro 3, visando a conscincia estratgica promovendo a execuo das medidas. Contudo se faz necessria uma comunicao dirigida para o entendimento no dia-dia. Um dos motivos de se implementar um BSC de vincular o processo de planejamento estratgico com o ciclo oramentrio. Tal atividade mostra-se incipiente nos casos analisados, pois depende de um refinamento do BSC e a consolidao da utilizao de softwares de apoio e ciclo de aprendizado. No geral, a partir do estudo dos casos da SIEMENS e da OXITENO, conclui-se que a principais dificuldades encontradas esto relacionadas a questes culturais que ao longo do tempo, com o aprendizado organizacional tende a serem superadas e a metodologia vem ganhando adeptos pelo mundo todo. Segundo Soares Junior e Prochnik (2003, pg. 2) foi realizada uma pesquisa a qual aponta que 50% das empresas americanas e cerca 40 a 45% das europias, adotaram o BSC como metodologia para a gesto do planejamento estratgico. Captulo 3: Balanced Scorecard e Gesto: O Caso da UBVIDRO 3.1 Caracterizao Setorial O mercado vidreiro um setor que est sob constante influncia de outros setores da economia, uma vez que o vidro um bem complementar a uma srie de outros produtos ou servios. Uma oscilao nos mercados de construo civil, automobilstico, de embalagens de vidro (tais como bebidas, medicamentos e produtos em conserva), e at mesmo na chamada linha branca, reflete invariavelmente no aumento ou diminuio da demanda de vidro. De acordo com dados divulgados pela Andiv (Associao Nacional de Distribuidores e Processadores de Vidros Planos), o mercado de vidro[1] dividido conforme aparece no grfico a seguir, no ano de 2006: Conforme pode ser observado, os mercados de Float e impresso, juntamente com os de vidros tcnicos e embalagens lideram os esforos produtivos do setor. Como o foco desse trabalho analisar o BSC dentro da UBVidro, uma empresa voltada produo de vidro plano impresso, ser realizada agora uma pormenorizao do mercado de vidro impresso e float. O mercado de vidro impresso e float so subdivididos maneira apresentada no grfico 3: Conforme pode ser constatado pelo grfico acima, o mercado brasileiro de vidro plano apresenta forte concentrao na produo de vidro float. Dessa forma, a fabricao de vidro impresso no Brasil acabou ficando em segundo plano, conforme informao obtida atravs de entrevista com o Sr. Luiz Gustavo da Corte Queiroz Viveiros, economista da UBVidro. Do mercado de vidro plano, quatro empresas dominam o mercado: CEBRACE, Guardian, Saint Gobain e UBVidro. Dessas quatro, apenas a UBVidro est totalmente focada na produo exclusiva de vidro impresso, sendo a maior fabricante e lder de mercado nesse tipo de vidro na Amrica Latina. O alto investimento necessrio entrada no mercado de fabricao de vidro a principal barreira de entrada aos novos concorrentes, o que mantm a estrutura oligopolista do mercado. Outro ponto a destacar que as matrias primas necessrias a composio do vidro so em sua maioria minerais, e as empresas responsveis por sua explorao possuem poucas opes para o escoamento de sua produo, uma vez que existem poucos demandantes. Ento, alm de oligopolizado, h tambm oligopsnio para adquirir matrias primas. Segundo a ANDIV (2006), o mercado cresce numa taxa maior que do que o PIB nacional. Mdia de 10% ao ano 3.2 A UBVidro Fundada em 1957, a Unio Brasileira de Vidros foi uma das grandes responsveis pelo desenvolvimento do setor industrial do extremo sul da capital paulista. Certificada pela Norma ISO 9001:2000, reconhecida no mercado pela qualidade superior de seus produtos, a empresa busca diversificar sua linha de produtos e agregar maior valor de seus itens comercializados. Controlada pelo Grupo Souto Vidigal, a UBV a nica empresa do setor vidreiro com capital majoritariamente nacional. Desde a aquisio da empresa pelo Grupo Souto Vidigal, a companhia busca ocupar destaque no mercado por produtos de alto padro, voltados aos mercados moveleiro e de revestimento, como alternativa aos padres de menor valor agregado. O mercado de vidro impresso est aquecido em nvel mundial, conforme constatado em entrevista junto com a equipe comercial da empresa, e mesmo sendo a maior fabricante da Amrica Latina de vidro impresso, a UBV importa cerca de 10% da mercadoria vendida para o mercado Interno. Grande parte desse produto proveniente da China, frica do Sul e Colmbia. Alm de distribuir vidro para todo o Brasil, cerca de 20% do faturamento da empresa fruto das exportaes realizadas para mais de 40 pases ao redor do globo. Entretanto, a entrada de produtos importados no setor tem obrigado a empresa a definir estratgias diferenciadas para continuar competitiva no mercado, conforme explica o economista da rea de gesto corporativa da empresa, Luiz Gustavo da Corte Queiroz Viveiros. O Sr. Luiz Gustavo explica que em busca de suprir s necessidades do mercado a empresa inaugurar no ano de 2008 um novo forno, que dobrar a capacidade produtiva, com mais eficincia e menos custo. Hoje a empresa conta com cerca de 300 funcionrios, e o faturamento estimado para o ano de 2008 gira em torno dos R$ 100.000.000. A empresa participa ativamente de feiras especializadas no assunto, como a Casa Cor SP, a Glass South America, dentre outros eventos importantes. A empresa busca atravs de ferramentas de gesto, como o BSC, programar um Sistema de Gesto que visa conduzir a companhia rumo aos seus objetivos estratgicos. Alguns conceitos do BSC j esto sendo difundidos na empresa por meio do Planejamento Estratgico e Oramentrio, da mesma maneira que a maioria das reas monitorada por indicadores de desempenho que permitem a maximizao dos processos internos. 3.3 A implementao do Balanced Scorecard na UBVidro: Situao Atual e Desafios O processo de implementao do Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard na UBVIDRO iniciou-se com a contratao de um gestor de planejamento estratgico no segundo semestre do ano de 2006 e, em seguida, a formao de um departamento denominado Gesto Corporativa o qual compreende os processos de: Gesto Estratgica, Gesto Oramentria e Gesto da Qualidade. Naquele mesmo ano, segundo a diretora administrativa financeira, Vera Brunelli, a Ubvidro iniciava os primeiros ensaios para o processo de planejamento estratgico. O ciclo estratgico teve inicio em setembro e foi concludo em dezembro, sendo que o horizonte de planejamento compreendia o perodo de cinco anos. Foram realizados quatro workshops com os principais executivos da empresa e o corpo gerencial. A direo e estruturao do Workshop foram conduzidas pelo recm contratado gestor de planejamento estratgico. Segue estrutura: Planejamento Estratgico Conceitos e Prticas. o Aqui se procurou alinhar o conhecimento terico dos gestores (Lideranas UBV) sobre o processo de Planejamento Estratgico. De acordo com entrevista realizada com a diretora administrativa Vera Brunelli, havia uma disparidade nos conhecimento terico sobre o assunto, desde gestores que tinham passado por experincias em outras empresas at aqueles que nunca tinham tido contato. Diagnstico Ambiental o Aps o alinhamento conceitual foi realizado o Diagnstico Ambiental do Negcio, passando primeiramente pela anlise de SWOT, a qual evidencia a construo dos pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidade. Definida a estrutura da matriz SWOT, outros estudos devem ser realizados para elaborao de estratgias. Foram desenvolvidos os Cenrios do Negcio, Cenrio Econmico, Poltico, Mercadolgico e por fim, o Cenrio UBV, de acordo com as definies dos outros anteriores. Objetivo desta fase foi obter um arcabouo de informaes e anlises necessrias para o desenvolvimento das estratgias. Direcionamento Estratgico o Houve aqui, segundo a diretora administrativa, a definio dos objetivos estratgicos que so parametrizados pelas perspectivas do Balanced Scorecard e os programas que sustentam cada objetivo, e estes so desenvolvidos e priorizados pelos conceitos e prticas do Modelo de Excelncia em Gesto, o MEG da Fundao Nacional da Qualidade. Abaixo o quadro 4 evidencia a estrutura elaborada. * Programas Estratgicos Nesta fase foram desenvolvidos os programas capazes de condicionar a conquista de cada objetivo estratgico, relatou a executiva. No ms de abril de 2007, foi realizado outro Workshop em duas fases intitulado de Identidade Corporativa com o objetivo de se definir o Core Business, a Viso, Misso e os princpios capazes de nortear as aes da empresa, Valores. O Core Business atual foi identificado e serviu de base para o desenvolvimento e definio do Core Business que deveria ser, incluindo suas adjacncias que, segundo a executiva, reside a futura fonte de rentabilidade da empresa. Vera explica que as adjacncias so todas as oportunidades de negcios advindos do negcio principal, concluindo assim a primeira parte do evento. A segunda fase foi utilizada para construir a viso estratgica, a forma com que a empresa acredita se atingir esta viso misso e os princpios que norteariam suas aes para o alcance da super meta valores. A figura 3 resume o conceito e o quadro 5 apresenta o produto final desenvolvido: A diretora executiva informa que existem muitos desafios para o processo de planejamento estratgico e implementao do balanced scorecard. Abaixo so listados os principais deles e como a empresa est se preparando para superao: Controle Estratgico: O acompanhamento da implementao das aes no acontecem de forma sistemtica. Ser realizada uma reunio mensal, individualmente com cada responsvel pelo programa estratgico e outra com periodicidade trimestral, este, com toda a equipe gerencial para discutir os resultados de cada Objetivo Estratgico. Outra ao a ser desenvolvida, a formao de uma equipe composta por oito pessoas denominada de Guardies das Estratgias que tm entre outras atribuies, a de acompanhar, cobrar, analisar e revisar as aes a serem implementadas junto aos gestores de cada programa. Comunicao das estratgias: As estratgias so pouco difundidas para todo o restante da empresa possibilitando uma falha na realizao. Outra responsabilidade dos Guardies das Estratgias a de reunir com toda a equipe vinculada de cada programa estratgico objetivando a disseminao do contedo elaborado pelos principais executivos. Gesto a vista. Sero espalhados por vrios ambientes da empresa quadros e painis com os contedos da: Viso, Misso, Valores, Objetivos Estratgicos, Metas e resultados dos indicadores. Vinculao do processo oramentrio: Acontece de forma incipiente a integrao do planejamento estratgico com o oramento. Uma etapa ser criada dentro do ciclo oramentrio com o objetivo de quantificar as aes que, neste momento, desdobrada operacionalmente para o ano seguinte. Integrao dos indicadores operacionais e estratgicos: Existem indicadores operacionais que no tem como base os indicadores estratgicos criados dentro da perspectiva do Balanced Scorcard. Um workshop ser realizado para revisar e integrar todos os indicadores. Outra medida a ser tomada a criao da Plataforma de Gesto Corporativa. Composta pela Plataforma de Gesto Estratgica, Plataforma de Gesto Oramentria e Plataforma de Gesto da Qualidade que, entre outras, tem a funo de integrar os indicadores com auxilio de tecnologia da informao. Por fim, a diretora executiva concluiu que muitas medidas para superao dos desafios mencionados j tinha sido iniciadas, mas que no foram concludas por mudanas estruturais inesperadas, que fizeram com que a empresa priorizasse outras aes, interferindo negativamente para o ciclo de aprendizado da metodologia do Balanced Scorecard. Concluso O planejamento estratgico contribui para direcionar a empresa no mercado respondendo as mudanas externas como aspiraes polticas, econmicas e sociais. A organizao tem condies de antecipar a estas mudanas por meio de um diagnstico, planejando suas aes e condicionando maximizao das oportunidades potenciais. um ciclo que se inicia pela caracterizao do negcio: definio do core business, viso, misso e valores, promovendo aqui a direo ou o norte a ser a ser seguido. Posteriormente, so realizados um diagnstico dos principais pontos fortes e fracos no ambiente corporativo e das ameaas e oportunidades no ambiente externo para a elaborao dos objetivos a serem conquistados. O Balanced Scorecard uma metodologia que surge para possibilitar que as estratgias definidas sejam colocadas em prtica, e esta prtica deve ser balizada e / ou elaborada tomando como parmetro quatro perspectivas: financeira, mercado, processos internos e aprendizado e desenvolvimento, condicionando para que a empresa, por exemplo, no foque apenas uma delas e seus resultados fiquem comprometidos. um processo que depende de um planejamento prvio para implementao das atividades que passam por treinamento dos responsveis de colocar em prtica tais atividades. Outra especificidade que sejam criados indicadores a cada objetivo estratgico, dentro de cada perspectiva, que estes objetivos sejam desdobrados em nvel operacional no intuito de acompanhar os resultados que as estratgias geram, possibilitando a reviso, incluso, ou at mesmo excluso destas. Para que os resultados sejam maximizados, o uso de software de apoio e um envolvimento de todos da organizao faz-se necessrio e a comunicao das estratgias fundamental para que isso acontea. A UBVidro, uma empresa nacional com 50 anos de atuao no mercado de vidro plano e impresso est em processo de implementao do Planejamento Estratgico e Balanced Scorecard. Iniciou com a contratao de um gestor de planejamento estratgico e formao de um departamento especifico com o nome de Gesto Corporativa. Foi realizada uma srie de workshops divididos pelas etapas, Conceitos e Prticas, alinhando o conhecimento dos gestores no assunto, Diagnstico Ambiental, analisando os principais pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades e Direcionamento Estratgico onde os objetivos e programas que sustentam tais objetivos foram criados dentro das quatro perspectivas do Balanced. Num outro momento o core business, a viso, misso e valores corporativos foram desenvolvidos complementando a estrutura da metodologia. Os principais desafios encontrados na UBVidro para o processo de implementao da metodologia so, a falta de um Controle estratgico, uma difusa Comunicao das estratgias, incipiente vinculao do processo oramentrio e a no integrao de indicadores operacionais e estratgicos A falta do controle estratgico faz com que a empresa no acompanhe de forma sistemtica a execuo das estratgias desenvolvidas e para isso a UBVIDRO esta formando uma equipe multidisciplinar composta de oito pessoas que, entre outras atribuies, so responsveis por fazer o acompanhamento. Outra medida , alm do ciclo anual, a formatao de mais dois encontros: um mensal e outro trimestral. A difusa comunicao das estratgias possibilita uma falha em sua realizao. A UBVidro espera disseminar todo o contedo por meio de sua equipe de oito pessoas, os Guardies das Estratgias e a colocao de quadros e painis que sero espalhados pela empresa promovendo todo contedo e seus resultados. Para incipincia da integrao do processo oramentrio com o planejamento estratgico, que uma das finalidades do BSC, ser includa no escopo do ciclo uma etapa destinada para quantificaes das estratgias. Concluindo, para a soluo do problema da no integrao de indicadores operacionais e estratgicos a empresa realizar um workshop especfico objetivando a reviso e integrao de todos aqueles existentes e a implementao de um ambiente chamado de Plataforma de Gesto Corporativa que, com o auxilio de tecnologia da informao, facilitara a gesto dos resultados. O BSC vem ganhando adeptos no mundo inteiro e a UBVidro, uma empresa lder de mercado no segmento em que atua, no est de fora. Espera por meio de metodologias como o BSC, combinar melhor seus recursos capazes de criar um diferencial estratgico, condicionando a empresa para Ser referencia mundial na comercializao de vidros planos impressos com tica e sustentabilidade. Referncias Bibliogrficas ANDION, Maria Carolina. Planejamento Estratgico. In: FAE Educacional. Coleo Gesto Empresarial, 2002. Associao Nacional de Distribuidores e Processadores de Vidros Planos andiv, 2006 FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Meg: Modelo de Excelncia em Gesto, 2007. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia, 2007. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P., A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard -. Rio de Janeiro, Campus, 1997. OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e Prticas. 13ÂÂ ª ed. So Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR., Jos Hernandes; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. PORTER, Michael; Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PORTO, Cludio; BELFORT, Andra. Introduo ao Planejamento Estratgico Institucional. Julho 2002. SANTOS, Claudinei P. Planejamento Estratgico: Conceitos Metodologia e Instrumentos. So Paulo: 2000 SOARES JR., Heles; PROCHNIK, Victor; Experincias Comparadas na de Implantao do Balanced Scorecard no Brasil. Texto para discusso do Grupo de Pesquisa em Cadeias Produtivas do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003 Vidros para embalagem: Potes para alimentos, frascos e garrafas para bebidas, produtos farmacuticos, higiene pessoal e mais incontveis outras aplicaes: a utilizao do vidro para embalagens uma das mais antigas e freqentes aplicaes para o vidro. Por ordem de consumo, a maior utilizao a do setor de bebidas, principalmente com cervejas, seguida pela indstria de alimentos e, logo aps, produtos no alimentcios, sobretudo farmacuticos e cosmticos. Vidros Tcnicos: So vidros com composies e caractersticas especiais, adequadas a necessidades muito especficas de utilizao, como os usados na produo de cinescpios para monitores de televiso e computadores, bulbos de lmpadas, garrafas trmicas, fibras ticas, blocos oftlmicos, blocos isoladores e at tijolos de vidro. Vidro Float: Vidro plano transparente, incolor ou colorido, com espessura uniforme e massa homognea. Utilizado na indstria automobilstica, em eletrodomsticos, na construo civil, em mveis e decorao. Vidro impresso: Vidro plano translcido, incolor ou colorido, que recebe a impresso de um padro (desenho). Aplicao na construo civil, eletrodomsticos, moveis, decorao e utenslios domsticos.

Analysis Of Homer s The Iliad And The Odysseys - 1428 Words

Homer’s poems, play a key role in Ancient Greek culture and many important moments or scenes from Homer’s The Iliad and The Odysseys are depicted on the vases. Each vase has a story and the painters depict the moments or events in the poem in the exact way Homer describes. However, some depictions on the vases could be dramatized by the painters because the painter brought their imagination from the story of Homer. Through the Ancient Greek vases, we can get new information or background information about the Homer’s poem and we can understand the scenes better in the Iliad and the odysseys even though some vases are depicted a little differently from the lines of the pomes. There are three different themes to see the connection between the Homeric poems and scenes depicted on Ancient Greek vases, which are warfare, funeral, and marriage. First of all, there is a vase depicted wedding ceremony. This terracotta lekythos describes the moment of wedding procession o n the body of the vase and women dancing to the music coming from the musicians playing flute and lyre on the shoulder of the vase. A woman holding torches leads the way and newly-married couple is following her, riding on a cart which is pulled by donkey. And 4 best men are sitting in a cart drawn by donkey, following the bride and groom. This picture is different from the others because it is focused on women. In the depiction, every men and donkeys are portrayed as black-figured and only women are drawnShow MoreRelatedAnalysis Of Homer s The Iliad And The Odysseys1428 Words   |  6 PagesHomer’s The Iliad and The Odysseys are depicted on the vases. Each vase has a story and the painters depict the moments or events in the poem in the exact way Homer describes. However, some depictions on the vases could be dramatized by the painters because the painter brought their imagination from the story of Homer. 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I have chosen hospitality (Xenia) and shame (Aidos) as the subject of interest, and will focus on these as a main source of the topic. Xenia is the ancient Greek word for â€Å"hospitality†, which is the consideration and kindness shown to those who are far from home and/or associates of the person bestowing xenia upon them. The rituals of hospitality created and conveyed a reciprocalRead MoreAeneid Analysis789 Words   |  4 PagesAeneid By Virgil Written 19 B.C.E Translated by John Dryden Analysis Jazymn Talley SNHU Analysis The intention of Virgil s poem, Aeneid, is to romanticize the origins of the Roman Empire. Aeneid shares many characteristic to Grecian writer Homer s Epic poems the Iliad and the Odyssey. Much of Roman culture is modeled after or inspired by the Greeks, especially the arts. Roman art, writings, religion, and celebrations were on the rise as they experienced a time of rest, enabling themRead MoreHistorical And Cultural Context Of The Movie The Odyssey 2026 Words   |  9 Pagestriumphing against all odds seem like a modern day movie concept. In actuality, the first â€Å"western-style† action story was written by an eighth-century B.C. poet named Homer. It was titled the Iliad and it told of many great stories involving Greek gods and horrid monsters. The second of these epic poems was named The Odyssey. The Odyssey had to have been an intensely popular story to have survived for centuries and recognized as a milestone in western literature. The reasons for its popularity and longevityRead MoreHelen Of Troy1455 Words   |  6 Pagesprovince within Homeric Greece, the wife of King Menelaus. Her abduction by Paris, Prince of Troy, brought about the Trojan War. Elements of her putative biography come from classical authors such as Aristophanes, Cicero, Euripides and Homer (both The Iliad and The Odyssey). In her youth she was abducted by, or eloped with, Theseus, and in some accounts bore him a child. A competition between her suitors for her hand in marriage sees Menelaus emerge victorious. An oath sworn beforehand by all the suitorsRead MoreWilliam Shakespeare s Romeo And Juliet1279 Words   |  6 PagesMonumental Texts (An Analysis of the Three Most Important Texts Studied This Semester) Literature affects every aspect of our lives. The great, classic writers teach timeless, valuable life skills. Shakespeare was the greatest writer of all time. His writings mainly consisted of dramas and sonnets. Romeo and Juliet, as well as, A MIdsummer Night’s Dream were written about the same time period. He was able to inter relate everything that wrote. For example, the tale of Pyramus and Thisbe couldRead MoreOedipus Trilogy Analysis1214 Words   |  5 PagesNovel Analysis of The Oedipus Trilogy Oedipus Rex, or Oedipus Tyrannus as it is in Latin, could be what we call today a Freudian work of literature. The Oedipus Trilogy was originally written by Sophocles and is meant to be told in a story-telling fashion. But this Grecian tragedy was revised and translated into English by Paul Roche and put into a novel form. The Oedipus Trilogy is a novel that deals with destiny and fate. The reader is shown a series of events plotted out from which OedipusRead MoreComparing Frege And Russells View On Proper Names1687 Words   |  7 PagesIt is plausible to think of Frege and Russell as both being descriptivists about proper names. In what sense is that so? Why do they accept descriptivism? On the other hand, the two theories are very different. How so? Do you think Russell s view or Frege s view is superior? 2032431 Gottob Frege and Bertrand Russell are descriptivists, this is apparent with regard to proper names. I demonstrate how their theories are different from each other with respect to proper names, sentencesRead MoreAncient Greek Culture2704 Words   |  11 Pagestypes including lyric and epic poetry, tragic and comic drama, and several important historical essays and dialogue (Myrsiades, 2013). Two of the most famous epic poems were written by Homer entitled â€Å"Iliad† which tells about the Trojan War and the â€Å"Odyssey† which tells about the adventures of the Greek hero Odysseus when he returns home after the fall of Troy. On the other hand, lyric poetry was used primarily with the accompaniment of a lyre. Most lyric poetry told Analysis Of Homer s The Iliad And The Odysseys - 1428 Words Homer’s poems, play a key role in Ancient Greek culture and many important moments or scenes from Homer’s The Iliad and The Odysseys are depicted on the vases. Each vase has a story and the painters depict the moments or events in the poem in the exact way Homer describes. However, some depictions on the vases could be dramatized by the painters because the painter brought their imagination from the story of Homer. Through the Ancient Greek vases, we can get new information or background information about the Homer’s poem and we can understand the scenes better in the Iliad and the odysseys even though some vases are depicted a little differently from the lines of the pomes. There are three different themes to see the connection†¦show more content†¦Therefore, through contrast of color, women are seen more clear and standing out. This picture has given us a glimpse at women’s life, especially wedding Also, this vase has depicted domestic and ordinary moment in life, unlike the other pictures drawn about gods and goddess or battles and so on. This vase has a connection with a wedding scene in Book 4 from the Odysseys. While Telemachus, who is a son of Odysseus, is traveling around and is trying to find his father with hope at least to hear the news about him, he reaches to the house of Menelaus who are celebrating marriages of his daughter and son and giving s feast. The house of Menelaus is full of joy and happiness and the wedding guests and Menelaus and Helen were feasting and making merry in the house. Like depicted on the shoulder of the vase, people are dancing to the songs played by a bard, who is sing and also playing lyre. Also, on the body of the vase, the column and architecture of the house are carefully displayed. This delicate drawing reminds of the lines of Telemachus who is surprised by wealth of Menelaus and his beautiful palace from the Odysseys, â€Å"the murmu ring and luminous hall with bronze gold, amber, silver, and ivory† and describing Menelaus’s palace as â€Å"this is the way the court of Zeus must be, inside, upon Olympus. What a wonder.† Furthermore, compared to the wedding of Thetis and Peleus who is the parent of Achilles from the Iliad, the wedding of Menelaus’s children seems more realistic

Identify a government policy decision that has influenced or will

Essays on Identify a government policy decision that has influenced or will influence the field of accounting. The policy decision can be a federal or state agency rulemaking, legislative action, or court decision that has already been or will be implemented Essay Government policy on Accounting Conversion of GAAP to FRS The government of USA, through the IFRS revised the reporting standards in the USA from the GAAP to FRS. This replaces the all accounting reporting standards of the GAAP with the provisions of the three classes of IFRS. This will have a significant impact on financial reporting in USA. There are both negative and positive effects of the new policy. One of the positive effects that will be realised from the new policy is the treatment of off balance sheet derivatives. According to the new FRS, derivatives will be recognised on balance sheet at fair value with changes in profit and loss (IFRS, 2014). Even though this change will cause an increase in the volatility of profit and loss, it is likely to reduce risky investments in derivatives and increase accountability among managers and accountants. Treating some derivatives as off-balance sheet derivatives has in the past caused some managers and accountants not to display some derivative trading activities, especially if they are faced with high speculative risks. Highly risky investments cause a business to collapse. One example of a failed company due to risky investments is Barings Bank which collapsed due to highly risky derivative trading. The company’s manager of the Singapore branch engaged in highly risky derivative trading and kept them off balance sheet, and manipulating the accounts to show positive profits (Reserve Bank of Australia, 1995). However, the reality was that the company was making losses. The company was then declared bankrupt and collapsed. In this case, the manager was not accountable because the GAAP provided loopholes for managers to do so. The new approach allows derivatives to be reported on the balance sheet as fair value, and the changes are included in the profit and loss. If the derivatives are included in the profit and loss, then losses from highly risky investments on derivatives will be identified. Recognizing derivatives on the balance sheet and trading profit and loss accounts allow for transparency in financial reporting of derivatives (PWC, 2013). As a result, risky investments will be avoided. This is because losses that results from derivative trading can be seen by auditors if such financial instruments are reported in the balance sheet and the trading profit and loss accounts of the company. Valuation requirements will also be enhanced if the derivatives are reported in the balance sheet. As a result, accountants will be forced to become more accountable in relation to the reporting of derivatives. Furthermore, recognition of Derivatives in the balance sheet and their inclusion in profit and loss leads to increased disclosure requirements for accountants (PWC, 2013). This also leads to higher accountability among accountants and finance officers in organisations. Disclosure is a key element in the life of an accountant. It is highly required to enable the company to become accountable to its stakeholders. A company, through its accounting department, should disclose its accounting elements in order through their financial reports in order to enhance accountability. This is a central role of the accounting department. Therefore, recognition of derivatives enhances its disclosure to the major stakeholders of the organisation through financial reports prepared by the organisation’s accountants. This is a key element of accountability in any organisation. One negative effect of the conversion of GAAP to IFRS is that it leads to complex accounting requirements (PWC, 2013). Accountants who are used to the old GAAP standards will find it difficult to switch from the old to the new system of accounting. The accountants are not the only ones who will find it difficult to switch, but also the organisation. The new IFRS accounting system requires updates that may be too complicated for the members of the accountancy department to comprehend (PWC, 2013). Furthermore, new technical software or any other accounting infrastructure may need to be installed. Accountants who have never used such new facilities will face a great deal of difficulties in adapting, and may make errors sin their accounting activities through the process. Moreover, new complex accounting requirements may require new technical skills that the current accountants may not posses. In this case, the company may dismiss the current accountants and hire new ones with the required skills, or train the existing ones. Training of accountants affects the accounting practice because it will increase the costs of running the accounting department. In either case, the accountancy practice will become costly and complicated for to the organisation. Changes in the accounting department are inevitable under the conversion of GAAP to IFRS. Such changes affect the accounting practice greatly through such issues as skills, accountability, disclosure, facilities and job security for accountants. References list IFRS (2014). International Financial Reporting Standards: Questions and Answers. Accessed March 30, 2014 from http://www.ifrs.com/updates/aicpa/ifrs_faq.html#q5 PWC (2013). IFRS and US GAAP: similarities and differences. Accessed March 30, 2014 from http://www.pwc.com/us/en/issues/ifrs-reporting/publications/ifrs-and-us-gaap- similarities-and-differences.jhtml. Reserve Bank of Australia 1995. Implications of the Barings Collapse for Bank Supervisors. Reserve Bank of Australia Bulletin.

Myocardial Infarction Secondary to Prolong †Myassignmenthelp.Com

Question: Explanation Myocardial Infarction? Answer: Introducation Myocardial infarction, also known as heart attack is the irreversible death of myocardial cells secondary to prolonged lack of oxygen supply (ischaemia) (Berman et al., 2014). Myocardial infarction often results from imbalanced oxygen supply and demand, which is often as a result of rupturing of a plaque alongside thrombus formation in either coronary artery, leading to an acute reduction in the amount of blood supplied parts of the myocardium. Myocardial infarctions are primarily caused by coronary heart disease (CHD), also known as atherosclerosis (Bullock Hales, 2012). The condition causes hardening of arteries through the deposition of fatty calcified plaques. Heart attacks are typically triggered by a blood clot blocking a coronary artery (McCance Huether, 2014). Risk factors for myocardial infarction may be classified into either nonmodifiable risk factors or modifiable risk factors. Nonmodifiable risk factors include age, sex and family history of chronic heart disease, whereas modifiable ones include smoking and tobacco use, diabetes mellitus, obesity, hypertension, hypercholesterolemia and hypertriglyceridemia, excessive alcohol intake, poor diet, sedentary lifestyle and/or lack of exercise (Mehta, Wei, Wenger, 2015; Mendis S, Puska P, Norrving, 2011). Drawing on the current case study, the patient exhibits some of these signs which include a smoking history, alcohol drinking, obesity and elevated cholesterol le vel. Myocardial infarction is a common condition affecting over half a million Australians. It is one of the leading causes of morbidity and mortality accounting for at least 55,000 cases of heart attack per year, and an average of 9,286 deaths, as per 2012 statistics (Heart Research Australia, 2014). These figures translate to about one heart attack in every ten minutes, and an average of 25 deaths per day attributed to myocardial infarction. The incidence of the condition is claimed to be rising at about 1.98% annually, with an observed significant increase of incidence among those aged 50 to 80 years (Wong et al., 2013). Younger age groups have evidenced stable or increasing Myocardial infarction rates compared to stable or decreasing myocardial infarction rates among older age groups (Nedkoff et al., 2011). Myocardial infarction has an impact on both the patient and the entire family since its consequences are perpetuated through one's entire life, resulting in the need for permanent care. One of the primary impacts on the family is emotional disability by fear of death, disability, and fear of the unknown (Salminen-Tuomaala, stedt-Kurki, Rekiaro, Paavilainen, 2013). Mr. Tupa's wife and children may also experience difficult times as it affects the dynamics of the family by causing feelings of fear, anxiety, and distress after heart attack episodes. The possibility of losing a family member also triggers psychological distress. The patient's wife may have to strain economically so as to sustain the new financial demands. Signs and Symptoms Signs and Symptoms Link to pathophysiology Severe chest pain Severe chest pain presents as the primary symptom of myocardial infarction. The pain is often claimed to radiate to the left shoulder, neck, jaw or arm (Malik Khan, 2013). The pain is typically described as pressure-like, crushing or tight pain which may also radiate to other body parts aforementioned. The pain is as a result of acute blockage of a coronary artery as a result of ruptured plaques in the artery walls. Shortness of breath The heart and lungs have to function in together. Defective heart function often inhibits the transport of blood to tissues. Inadequate oxygen in the system is indicated by shortness of breath as a warning sign. In myocardial infarction, heart muscles are affected hence affected their contraction and as a result, impair blood flow and consequentially the transport of oxygen between lungs and the body. Dyspnoea is attributed to heart muscle damage causing a decline in pump function of the left ventricle, and as a result, left ventricular failure and pulmonary oedema occurs (Senecal, Caldera, Passeri, 2011). Fatigue Fatigue is reported to be a frequent precursor of heart attack (Mosca, Hammond, Mochari-Greenberger, Towfighi, Albert, 2013). Fatigue is evidenced by presentations such as excessive sleep during inappropriate times, reduced participation in social activities, reduced libido and overall slowing down. The involvement of fatigue in myocardial infarction is attributed to early left ventricular dysfunction. The early dysfunction is attributed to chronic heart disease due to the presence of an atrial gallop (Blakeman Booker, 2016). Light-headedness Light-headedness and dizziness are also reported in persons with myocardial infarction and other conditions such as high blood pressure (Jaffe, 2013). These symptoms are an indication of perturbation of spatial orientation and normal perception of balance. Light-headedness and dizziness may be as a result of reduced blood flow to the brain. Nausea, diaphoresis, palpitations, anxiety and vomiting Myocardial infarction episodes are also characterised by excessive sweating, nausea, vomiting, palpitation and anxiety (often felt like an impending doom) These presentations are attributed to the massive surge of adrenalin and noradrenalin from the sympathetic nervous system as a response to the pain and hemodynamic abnormities caused by cardiac dysfunction. Drugs for Myocardial Infarction Drug therapy for myocardial infarction aims at reducing morbidity and preventing complications associated with the condition. myocardial infarction can be treated using vasodilators, thrombolytics, anti-thrombolytics, antiarrhythmics, and analgesics (Lim McKenna, 2012). The current patient has been prescribed with morphine as the analgesic and sublingual glyceryl trinitrate as a nitrodilator. Vasodilators Vasodilators are used to relax smooth muscles of blood vessels hence causing dilation of blood vessels to achieve blood flow at much ease. Dilation of arteries leads to reduced systemic vascular resistance, which results in a drop in arterial blood pressure, whereas dilation of veins decreases venous blood pressure (Klabunde, 2012). There are various mechanisms of vascular smooth muscle relaxation. One of the mechanisms is to increase cyclic guanosine monophosphate (cGMP) which prevents the interaction of myosin with actin, the second mechanism is to decrease intracellular calcium ions, and the last mechanism is to prevent depolarization of cell membranes of vascular smooth muscles (Katzung, 2012). Vasodilators are classified according to the type of vessel they affect. The basic classification includes arterial dilators, venous dilators, and mixed dilators. Most dilators used are the mixed type since they have a wide spectrum of application. Arterial dilators reduce arterial pressure by reducing systemic vascular resistance, whereas venous dilators are used in dilation of venous capacitance for two primary purposes; a) to reduce preload on the heart and as a result, reduce cardiac output, and 2) decreasing proximal hydrostatic pressure to reduce edema formation (Klabunde, 2012). Mixed dilators on the other end have a balanced effect on both veins and arteries. Thrombolytics These drugs are used to lyse thrombi occurring in the vascular bed, coronary, pulmonary, or cerebral vessels, and in the case of myocardial infarction, lysis of thrombi of the coronary artery. Thrombolytics achieve the mechanism of thrombolysis by activating plasminogen to form plasmin. Plasmin is a proteolytic enzyme that breaks cross-links between fibrin molecules (the primary structural binder of blood clots) (OGara et al., 2013; (Anderson, 2016). Thrombolytics are classified into either urokinase, streptokinase, or tissue plasminogen activator, and they all have the clots dissolution abilities (Klabunde, 2012). Nursing Care Strategies The goals of treatment of a case presenting with myocardial infarction include relieving chest pain, reducing the cardiac workload, stabilizing heart rhythm, revascularization of the coronary artery, and preservation of myocardial tissue (Lippincott, 2012). Nursing management plays a critical role in this management. The following are some of the priority nursing care strategies for the first 24-hours post-emergency department. Administration of antiarrhythmics The first 48 hours are characterised by arrhythmias as the predominant problem (Lippincott, 2012). Management of the same stands out as a nursing priority, and it may require the administration of antiarrhythmic, and ultimately monitoring of the same with a pacemaker. Administration of thrombolytics The entire episode of myocardial infarction is attributed to an involvement of a thrombus. Hence, its management stands out as a nursing priority, and the same should be undertaken as early as possible into the treatment. Early administration of thrombolytics prevents any possibility of reinfarction. Monitoring and assessment of severity, location, duration and type of pain experienced by the patient, followed by the administration of analgesics as prescribed The administration of analgesics is of critical importance in the management of the myocardial infarction event. Pain management is a nursing priority as it helps the patient get relieve from severe pain, and also reduce reaction of the patient to pain in order to reduce patient anxiety. Avoid intramuscular administrations because absorption at the muscles is unpredictable and bleeding may also result if the patient is on thrombolytics. Monitor the patients blood pressure after administration of nitro-glycerine, especially after administration of the initial dose Monitor electrocardiograms before and after the administration of nitro-glycerine, alongside pulmonary artery catheter measurements and blood pressure. Monitor for tachypnoea, oedema, cough and crackles. Monitor these signs of fluid retention, which may be indicative of impending heart failure. In addition, monitor serum enzyme levels, and respirations. Also, perform periodic auscultation for adventitious breath sounds. Administration of clear fluid diets until nausea subsides This will also help maintain adequate hydration, provide the required energy, and also supply some of the required electrolytes (Lippincott, 2012). A low-cholesterol, low sodium, low fat, high fiber diet is recommended. Administration of stool-softener The aim of such is to prevent strain during defecation which leads to vagal stimulation, with the risk of slowing the heart rate (Lippincott, 2012). Provision of emotional support The nurse providing emotional support helps reduce stress and anxiety. It is also advisable to administer tranquilizers if need be. To provide support and show compassion, help the patient understand the position he is in. This can be achieved by explaining the procedures and answering any questions that the patient may pose. Also, explain the intensive care environment to help ease any anxiety. The patient's family has to be involved in the care as much as possible. Social support is essential for the maintenance of physical and psychological health. Nurses are expected to create a healing environment, which also encompasses social support (Huisman, Morales, Hoof, Kort, 2012). References Anderson, J. (2016). ST segment elevation acute myocardial infarction and complications of myocardial infarction. In L. Goldman, A. Schafer, Goldman's Cecil Medicine (p. 73). Philadelphia, PA: Elsevier Saunders. Berman, A., Snyder, S. J., Kozier, B., Erb, G. L., Levett-Jones, T., Dwyer, T., Stanley, D. (2014). Kozier Erbs Fundamentals of Nursing Australian Edition - Audry Berman, Shirlee J. Snyder, Barbara Kozier, Glenora Lea Erb, Tracy Levett-Jones, Trudy Dwyer, Majella Hales, Nichole Harvey, Lorna Moxham, Tanya Park, Barbara Parker, Kerry Reid-Searl, David. Pearson Higher Education AU. Bullock, S., Hales, M. (2012). Principles of pathophysiology. Pearson Australia. Farrell, M., Dempsey, J. (2014). Smeltzer and Bares textbook of medical-surgical nursing. Sydney: Wolters Kluwer Health/ Lippincott Williams Wilkins. Heart Research Australia. (2014). Key statistics, 2012(March), 20112012. Huisman, E. R. C. M., Morales, E., Hoof, van J., Kort, H. S. (2012). Healing environment: A review of the impact of physical environmental factors on users. Building Environment. Jarvis, C. (2012.). Physical examination health assessment. Katzung, B. G. (2012). Basic clinical pharmacology. McGraw-Hill Medical. Klabunde, R. E. (2012). Cardiovascular physiology concepts. Lippincott Williams Wilkins/Wolters Kluwer. Lim, A. G., McKenna, L. (2012). Pharmacology for Nursing and Midwifery. Broadway: Lippincott Williams Wilkins. Lippincott. (2012). Professional Guide to Diseases. Philadelphia: Lippincott Williams Wilkins. McCance, K. L., Huether, S. E. (2014). Pathophysiology: the biologic basis for disease in adults and children. St. Louis: Elsevier/Mosby. Mehta, P. K., Wei, J., Wenger, N. K. (2015). Ischemic heart disease in women: A focus on risk factors. Trends in Cardiovascular Medicine, 25(2), 140151. https://doi.org/10.1016/j.tcm.2014.10.005 Mendis S, Puska P, Norrving, B. editors. (2011). Global Atlas on Cardiovascular Disease Prevention and Control. Nedkoff, L. J., Briffa, T. G., Preen, D. B., Sanfilippo, F. M., Hung, J., Ridout, S. C., Hobbs, M. (2011). Age- and Sex-Specific Trends in the Incidence of Hospitalized Acute Coronary Syndromes in Western Australia. Circ Cardiovasc Qual Outcomes, 4, 557564. https://doi.org/CIRCOUTCOMES.110.960005 [pii]n10.1161/CIRCOUTCOMES.110.960005 Nursing and Midwifery Board of Australia. (2016). Registered nurse standards for practice. Nursing and Midwifery Board of Australia, (February), 18. OGara, P. T., Kushner, F. G., Ascheim, D. D., Casey, D. E., Chung, M. K., de Lemos, J. A., CF/AHA Task Force. (2013). 2013 ACCF/AHA Guideline for the Management of ST-Elevation Myocardial Infarction: Executive Summary: A Report of the American College of Cardiology Foundation/American Heart Association Task Force on Practice Guidelines. Circulation, 127(4), 529555. https://doi.org/10.1161/CIR.0b013e3182742c84 Salminen-Tuomaala, M. H., stedt-Kurki, P., Rekiaro, M., Paavilainen, E. (2013). Coping with the effects of myocardial infarction from the viewpoint of patients spouses. Journal of Family Nursing, 19(2), 198229. https://doi.org/10.1177/1074840713483922 Tiziani, A. (2013). Harvards nursing guide to drugs. Sydney: Mosby/Elsevier. Wong, C. X., Sun, M. T., Lau, D. H., Brooks, A. G., Sullivan, T., Worthley, M. I., Sanders, P. (2013). Nationwide trends in the incidence of acute myocardial infarction in Australia, 1993-2010. The American Journal of Cardiology, 112(2), 16973. https://doi.org/10.1016/j.amjcard.2013.03.014

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Unknown Essays

Unknown Essays Unknown Essay Unknown Essay Because the Vatican is within this city, it is most closely associated with fostering the artistic creativity of Leonardo, Michelangelo, and Raphael. A) Vienna B) London C) Paris D) Rome Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): D 2. This artists School of Athens reveals his respect for pagan philosophers. A) Raphael B) Leonardo da Vinci C) Titian D) Giorgione Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): A 3. This artist created the magnificent frescoes on the ceiling of the Sistine Chapel. A) Cellini B) Michelangelo C) Bosch D) Fra Angelica Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): B 4. This city is most closely associated with Giorgione and the late Renaissance in Italy. A) Venice B) Pisa C) Naples D) Genoa Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): A 5. This artists last work, The Transfiguration (featuring a transfigured Christ, Old Testament figures, and Christs apostles), was left unfinished at his death. A) Michelangelo B) Titian C) Leonardo D) Raphael Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): D 6. Titians love of the nude female body is displayed in this work. A) Venus of Urbino B) Last Judgment C) La Primavera D) Assumption of the Virgin Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): A 7. This Italian city is most famous for its oil paintings (not frescoes). A) Naples B) Venice C) Genoa D) Pisa Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): B 8. This artist and creator of Assumption of the Virgin influenced the works of Rubens and Velazquez, and was a particular favorite of the Holy Roman Emperor Charles V, who granted him noble rank. A) Raphael B) Giorgione C) Tintoretto D) Titian Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): D 9. Pope Julius II commissioned this architect to rebuild St. Peters Basilica in the Vatican. A) Tintoretto B) Vasari C) Bramante D) Cellini Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): C 0. This artists Madonna of the Meadow includes Mary, Jesus, and John the Baptist. A) Raphael B) Titian C) Giorgione D) Leonardo da Vinci Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): A 11. This panel is one of the most famous on the ceiling of the Sistine Chapel. A) Madonna of the Meadow B) School of Athens C) Creation of Adam D) The Last Judgment Points Earned: 0. 0/ 4. 0 Correct Answer(s): C 12. This versatile Renaissance mans literary piece, The Courtier, contends that the true courtier should be a person of humanist learning, impeccable ethics, refined courtesy, physical and martial skills, and fascinating conversation. A) Cellini B) Vasari C) Palestrina D) Castiglione Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): D 13. This term identifies music sung without instrumental accompaniment. A) tocotta B) fresco C) a capella D) sprezzatura Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): C 14. This artist was summoned to Rome by Pope Julius II to create for him a monumental tomb. A) Titian B) Leonardo C) Raphael D) Michelangelo Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): D 15. In which of these paintings do Plato and Aristotle appear? A) Venus of Urbino B) The Last Judgment C) Deposition D) School of Athens Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): D 16. Which artist believed that a living figure was concealed in a block of marble and that only the excess needed to be carved away to reveal it? A) Michelangelo B) Raphael C) Titian D) Giorgione Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): A 17. In a manner similar to that used by Caravaggio, this artist incorporated chiaroscuro techniques in her paintings. A) Titian B) Tintoretto C) Anguissola D) Pontormo Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): C 18. This musician composed and directed music for the Sistine Choir. A) Josquin des Prez B) Adrian Willaert C) Andrea Gabrieli D) Giovanni Pierluigi da Palestrina Points Earned: 4. /4. 0 Correct Answer(s): A 19. Which of these artists painted Madonna of the Long Neck? A) Giorgione B) Tintoretto C) Parmigianino D) Titian Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): C 20. Just prior to his death, Michelangelo witnessed the completion of the dome he had designed for the rebuilding of St. Peters Basilica in the Vatican. A) True B) False Points E arned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): False 21. Pope Julius II was Michelangelos patron when he painted the ceiling of the Sistine Chapel. A) True B) False Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): True 22. Benvenuto Cellini is the author of The Courtier. A) True B) False Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): False 23. Although Leonardo da Vincis version is more recognizable, the artist known as Tintoretto also completed a painting entitled The Last Supper. A) True B) False Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): True 24. Chiaroscuro involves strong contrasts between darkness and light. A) True B) False Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): True 25. One of the greatest composers of the period, Josquin des Prez refused to accept an appointment by Pope Julius II to conduct the Sistine Choir. A) True B) False Points Earned: 4. 0/4. 0 Correct Answer(s): False

Resilience Assignment Example | Topics and Well Written Essays - 1250 words

Resilience - Assignment Example Cases of terrorist attacks are being put as a story of the past with several methods to fight terrorism attacks being put in order. Moreover, disaster resilience is vitality. The federal government has been in the front hand, encouraging community resilience as a way to ensure a productive nation. A resilient nation is a prosperous nation. Resilient people, organizations, and even countries are blessed with such an outlook that they can change course and soldier on, even after misfortunes. Resilience is the will to recover from or adjust easily to misfortunes or change. Usually the affected becomes successful, strong or healthy after something bad happens. It’s always the goal of any country, organization or to bounce back to the normal state especially when hit by either calamities or economic downfalls. Measures have been put in place to ensure that these countries, organization or firms adopt resilience. Rather than making failure overcome them, they rise from their ashes a nd move forward. Sportsmen and women are advised to be resilient during training and competitions as in the end; it produces positive results. Resilience is quite different from resistance though the two share numerous similarities. Resilient people, organizations, and even countries are blessed with such an outlook that they can change course and soldier on, even after misfortunes. Resilience and resistance have quite some similarities and differences. Psychologists have identified that positive attitude and being optimistic makes one be resilient.